某个周五晚上11点半，玫琳凯中国的销售副总裁翁文芝接到了市场部同事的电话，立刻加入到电话会议中。这时，来自信息技术部、市场部等部门的许多员工都已经聚集在电话线上，激烈地讨论着如何应对促销告急的危机––当天的促销活动才开始，晚上10点 多促销产品已经告急，并将很快面临缺货–—经过大约一个多小时的讨论，他们达成共识，必须想办法解决这个问题，而解决问题的办法就是：及时调配，及时沟 通。哪怕在某些区域无法避免缺货，也提前通知到美容顾问，以让她们提早有心理预期。接下来，翁文芝和她的同事们开始研究怎样提高对销售预测的准确率，很 快，一个专门的项目小组就诞生了，其使命是探索未来如何能把对业务的支持做得更好。

值得强调的是，那个接近午夜的电话会议发起人，只是玫琳凯中国负责后台IT监管的一个普通员工，而当天正是他结婚的大喜之日。因为偶然发现风险所在，考虑到一旦缺货将给美容顾问带来不良的心理感受，他迅即召集到所能联系到的所有相关部门的同事。

"你看他多有危机意识！"翁文芝说，"事实上第二天是周六，员工们都自发地到办公室来，每个人都觉得我要帮助公司解决问题，没有一个是因为老板拍板说必须要这么做。"

为什么？因为他们的目标是"无缝合作"。

    作为全球最大的护肤品和彩妆品的直销企业之一，玫琳凯在1994年就进入中国，最近的11年里，中国的销售增长了42倍，员工人数却只增长了3倍。直到今天，这个在中国为女性们耳熟能详的品牌，所拥有的员工不过700余名。但是，他们管理的销售队伍规模却相当庞大！如何实现良好的驱动？答案正是无缝合作。

“我们每个部门的每个人都自觉地将自己视作公司整个肢体的一部分。各个部分要让整个肢体受益，这就需要我们相互配合。好比我们走路，其实不光是脚在动，而是整个身体都在动。只有整个身体协调一致，才能顺利前进，各个员工和部门之间的配合也是这样。公司的决策速度要像神经系统一样快速高效，我们才可以为销售队伍服务得更好。”刚刚退休不久的玫琳凯中国首席行政官杨泽生此前在接受采访时用这样一个非常形象的比喻告诉我们如何才能做到真正的无缝整合。

黄金法则的背后：无缝合作

为销售队伍提供的服务需要做到怎样的程度才算好？

答案是：黄金法 则式的服务。黄金法则也是这个企业从创立伊始就推崇的：你希望别人怎样待你，你也要怎样对待别人。而服务的对象，正是全中国所有的美容顾问。玫琳凯中国营 运部的员工按照区域划分和业务划分形成两条交叉线，为这个庞大的销售队伍提供仆人式的服务，确保美容顾问们得到业务上的支持和工作上的便捷。

   他们确实很努力。城市经理们大部分的时间都花在跑 一线上，走访工作室，推心置腹地和美容顾问沟通，帮她们解决困难。早在2001年，因为体察到美容顾问们每次手持现金去分公司提货相当辛苦，有时甚至要从 下午排队到半夜。经过信息技术部的研发，玫琳凯中国在2003年启动了电子商务系统，自此美容顾问就可以方便地在网上下订单再也不用为排队提货而发愁了。

 杨泽生常常为这 些充满激情而又勤奋工作的同事们所感动。但是，她也发现：大家虽然很努力，但在不知不觉中却走入了误区。和许多企业一样，玫琳凯中国的营运部和销售部是分 离的，各自侧重点不同。所有人都认为，只要把自己的事情做好了，公司的事情就顺利完成了。每个人都沉浸在自己的“本职工作”中，全然忽略了拔河原理：大家 都在用力，但是否是同时发力，是否是往同一个方向发力呢？

“营运部在努 力，销售部门也在拼命做他们的计划，但我们根本不了解他们是怎么跟销售队伍说的，我们可能做的是同一件事情，但大家节拍却不同，到最后销售队伍也不明白到 底该听谁的。我觉得这真的谈不上黄金法则式的服务。”杨泽生回忆说，“我们为销售队伍提供的服务必须要做到无缝衔接，后台将整合好，统一传递出去才能让销 售队伍对自己的业务发展有一个正确的把握。”

无缝衔接在那一刻开始萌芽。其核心在于：我们要把自己的角色扮演好，清楚地了解我要做什么，你要做什么，然后大家在同一个时间往同样的方向发力，共同把工作做好……

在玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯看来，无缝合作的好处还有很多，当从不同渠道传来同一个信息时，无疑会使这个信息的效力加强。比如：玫琳凯中国在推“美丽多面体”的品牌理念，不同部门都围绕同一个目标，采取不同的形式和渠道来推广，将同一个信息的力度传播到最大限度。

无缝合作并不仅仅是个口号，玫琳凯中国是将此落实到清晰的流程上的。第一“以终为始、达成共识”，和任何部门合作，都要以终为始地去 思考，然后达成共识，即怎样使这个目标和项目最终达到公司的要求。第二步，“明确分工、互相配合”，虽然企业提倡无缝合作，但分工还是需要的，没有分工就 是很难达到高效，有了明确的分工，互相配合后，就可以做得更好。第三步是“及时反馈、互通信息”，部门与部门之间会有一些共同的目标，同时也有分工，因此 需要及时的反馈，比如双方在执行过程中，有没有发现什么问题，该如何解决。第四步是“共同评估、持续提升”，为了确保无缝合作，是需要一定的系统和流程来 保证的，对这些系统和流程企业各部门也需要定期进行评估。

从2007年起，玫琳凯中国的员工开始频频接触到“无缝合作”这个词。他们被不断地告知为什么要无缝合作，无缝合作能达到什么样的结果，同时，他们也不断感知到无缝合作带来的收获。

玫琳凯中国高级对外事务总监张晶对此印象深刻。张晶刚刚被调整到外事部门，因为接手新工作没有经验，颇感压力的她一开始就很急于在部门内部去寻找一些管理的方法，因而在很长一段时间里，没有再像以前那样去跟其他部门沟通。然后突然有一天，她发现附件的办公室正有人搬进去，一打听才知道是杨泽生。杨泽生表示：“我觉得我们两个部门现在的合作好像比以前少了，我要搬到你旁边来，其实我们营运是做外事工作非常好的资源，做外事不能只专注北京，其实我们各个地方都在做外事，这就需要营运部的人一同来做，我是你很好的资源，以后你开会我只要有时间都想参加。”

“现在我们每个 人负责的项目都看作是整个公司的，由一个部门主要牵头，其他诸如营运、销售、法务、工厂等相关部门都会加入进来，大家都将此看作共同的目标来做。”杨泽生 自豪地说。事实上，玫琳凯中国的无缝合作不仅在企业内部执行，这样的工作理念甚至已经延伸到与供应商、外包团队等第三方的衔接，所有人步调一致，整齐划 一。这显然使他们向黄金法则更迈进一步。因为无缝合作，大家分工明确，不会有重复工作或灰色地带。美容顾问们感受到资源运用的灵活性，工作效率的提升，也 更有信心做自己的事，而这些，都不断展现到玫琳凯中国不断跃升的销售业绩上。

无缝合作的背后：领导力驱动

看上去，无缝合作并不难理解。但是，杨泽生无比肯定：我相信很多企业很难做到无缝衔接，所以他们也很难真正做到黄金法则式的服务。

 因为，无缝合作只是表象，其背后的支撑其实在于统一的价值观，以及企业上下对于公司的使命、策略和发展方向的认同。“还要让员工看到利益相关者是环环相扣的，看到公司的发展路径、使命，对如何用相关的策略支持公司使命，会得到怎样的结果，要给出很清楚的蓝图。有了这样的蓝图，大家一起来执行，公司内部才能实现无缝结合，环环相扣。”杨泽生说。

在玫琳凯，管理 层每天在谈的话题基本只有一个，那就是“人”。他们所关注的是两点：一个是领导力，一个是价值观。杨泽生更喜欢称后者为水面下的冰山。“冰山就好比是我们 的心智、思维方法，它非常重要，我要将它和玫琳凯文化全部连接在一起。”她说，“玫琳凯花了很多精力在人的培养上，而不是抓短期的业务。因为如果人培养好 了，业务和销售成绩迟早是会来的。”

早在2000年，玫琳凯中国就启动了对全员的《高效能人士的七个习惯》培训课程。这个培训可以帮助员工提升个人的信念，包括人与人之间的互相依赖和良好的互动。而从2009年起，该企业的人事部又开始推行“卓越领导力”的培训，一以贯之地覆盖全员，以及第三方供应商。因为他们相信，每一个员工在某种情况下都是领袖，个人能力到个人领导力，也就是个人效率到组织效率。

事实上，从全球到亚太，再到中国，玫琳凯都有一句话：玫琳凯是以一家以领导力驱使的公司。从公司的愿景到目标，他们都鼓励员工自己来写，这使得员工很容易融入其中，因为这些都是他自己的东西。管理层的任务只有一个，那就是让员工释放自己的潜能。

当然，这也经历了一个过程。

张晶还记得，十 几年前她刚加入玫琳凯中国，负责写营运手册，曾经花费了大量精力来制定流程，甚至细致到怎样接收订单，怎样填写订单，但她也坦言那时的理解就是通过控制让 每个人整齐划一的工作。为收集美容顾问的需求，她曾派员工分赴各地的工作室做调研，却惊讶地发现：即使员工发现某个问题，但如果调查表所列项目中没有包含 的话，他们就不会进行汇报。

   “那时候我们发现，原来很多事情靠统一的流程是没办法贯彻的，除非大家都能理解公司的愿景是什么，整体的策略和发展方向是什么，他们本身的工作如何可以帮助公司实现这个蓝图。”

由此，玫琳凯中国便开始做公司整体策略的沟通，随后才开始有了这样一个领导力培训。如今，所有玫琳凯中国的员工在碰到事情都会通过“思维三问”来解决问题，同时确保自己保持高技能、高激情：这个事情上我的目的是什么；我有没有尽我的全力；别人在做一些什么事情，在这个事情我如何能够跟别人更好的合作。

“卓越企业就要有卓越思维，员工就要这样去思考。”杨泽生说。通过不断的思维三问，曾经繁复的流程几乎不再需要。员工的创造性和激情一旦被点燃，不断趋于完美的服务便成为顺理成章的结果。

特色记分牌

当然，一切工作 的目的必定会指向提高美容顾问的满意度，并最终带来业绩的提升。但是无需惊讶，在玫琳凯中国，没有哪个部门被指定要为公司的整体销售业绩负责。事实上，玫 琳凯中国希望员工都能明白自己的努力是和公司的整体目标联系在一起的，因此，该企业的高层特别设计了一个独具特色的记分牌——一个养着海水鱼的鱼缸。每月 只要销售业绩达标，员工就能挑选自己喜欢的海水鱼，被选中的鱼就会被放到鱼缸里。如今，鱼缸正变得日益拥挤。

“我们不是以数字论英雄，事实上，我们更加注重你是不是真的在用心做事。”翁文芝说。也因此，玫琳凯中国极其强调对行动计划进行事前衡量。换言之，他们并不会要求你必须完成多少销售额，但是会要求你必须做到什么行动。比如我们要求每个美容顾问都要做到“333”，也就是说每周要上三堂美容课，为顾客做三次服务，同时为三个对玫琳凯事业有兴趣的女性进行事业机会面谈。

翁文芝继续解释说：“似乎挺上去333这样的要求并没有直接要求销售人员做出500元的业绩来得靠谱，但事实证明依靠333，顾客真的会越来越喜欢我们的美容顾问，因此她们获得的最终结果一定是带来业绩。”

以上种种，无论是无缝合作、对全员的“七习惯培训”和“卓越领导力培训”，还是类似333这样对美容顾问的激励项目等，很多都属于玫琳凯中国独创，甚至在今天，很多项目已经被全球其他子公司所效仿。可以说，玫琳凯在中国走出了一条不同于其他市场的崭新道路。

“相比较美国，我们更有组织感和归属感。这和中国人本身的文化是有关的。”翁文芝说。(焦晶、邓勇兵)