本文摘要

中升集团"忠诚链"服务创新模式涉及到：企业文化、业务战略、组织设计、信息管理、外部关系、顾客服务管理和人力资源管理，围绕企业价值链，形成了员工忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚的忠诚价值链。中升的服务管理和人力资源管理是"忠诚链"服务创新模式的实现方式，也是核心层。其余为外围层。其中，中升企业文化是"忠诚链"服务创新模式的基石，业务战略是"忠诚链"服务创新模式产生和生效的前提，集团总部和4S店的组织设计、管理是"忠诚链"服务创新模式得以完善的保障，中升与汽车品牌厂家的关系是"忠诚链"服务创新模式的助力器。

　　中升集团于1998年创建，集团营业收入100%来自于汽车经销产业，2009年营业收入为人民币137.22亿元，利润为人民币4.71亿元，年增长率约为115.3%。公司专注于经营豪华和中高档品牌组合，包括梅赛德斯─奔驰、雷克萨斯及奥迪等豪华汽车品牌，以及丰田、日产、本田等中高档汽车品牌。中升集团是中国首家获得丰田经销权的经销商，以及中国最早获雷克萨斯及奥迪经销代理权的公司之一。

　　中升集团的发展历程，就是中国汽车市场发展历程的缩影，通过与日系车厂家的合作，不断的引进和学习先进的服务理念和成熟的管理模式，从而不断提升自身的能力。

　　2000年初，丰田等跨国公司开始推行4S经销店经营方式，汽车经销商们有的满足于卖车赚得的眼前利润，有的则担心4S店的巨大投资难以收回。在他们怀疑观望的时候，中升集团毅然投资2000万元建立了大连中升丰田汽车经销店。4S经营方式改变了以往的汽车销售的盈利模式，将汽车销售产业价值链从售前售中延伸到售后，同时将利润来源从整车扩展到零配件、精品等。更重要的是，4S经营方式带来了崭新的顾客服务理念。

　　2008年，当其它汽车经销商看到售后服务成为大势所趋开始引进学习消化时，这些新的理念在中升集团已内化为常态。目前，大连中升丰田店成为丰田汽车在中国最优秀的4S店，2009年成为丰田为最大的汽车经销商，也是奥迪及雷克萨斯于中国的最大汽车经销商之一。

　　模式概述

　　中升集团"忠诚链"服务创新模式如下图：

中升集团：服务创新“忠诚链”

　　中升集团"忠诚链"服务创新模式涉及到：企业文化、业务战略、组织设计、信息管理、外部关系、顾客服务管理和人力资源管理，围绕企业价值链，形成了员工忠诚、顾客忠诚、投资者忠诚的忠诚价值链。中升的服务管理和人力资源管理是"忠诚链"服务创新模式的实现方式，也是核心层。其余为外围层。其中，中升企业文化是"忠诚链"服务创新模式的基石，业务战略是"忠诚链"服务创新模式产生和生效的前提，集团总部和4S店的组织设计、管理是"忠诚链"服务创新模式得以完善的保障，中升与汽车品牌厂家的关系是"忠诚链"服务创新模式的助力器。

　　（1） 中升的服务管理和人力资源管理是"忠诚链"服务创新模式的实现方式。

　　一方面，在对顾客的外部服务中，中升已经形成了顾客导向的服务文化，并通过售前需求的管理、售中服务提供、售后的客情维护服务管理手段使其得以体现。从而保证中升能在面对各种不可预测的情形时作出正确反应并让顾客始终保持较高的感知质量。在良好的服务文化的熏陶下，中升树立了牢固的顾客和服务导向意识，并因此实施积极的、符合顾客导向原则的服务行为。同时，员工对优质服务和顾客导向的不懈追求又保证了顾客服务的不断创新。贯穿售前、售中和售后的全过程服务，不仅注重接触质量，更注重关系质量，更通过直抵顾客内心的"隐性"服务带给顾客惊喜和感动，外部服务的结果是顾客的高忠诚。另一方面，在针对员工的内部服务中，中升的人力资源管理以顾客服务为发展方向，并使员工始终认识到重要性，确保了内部服务质量。4S店注重对基层销售人员、客户服务员工、售后服务工程师及技术人员的培训，以改善服务质量及效率，不断提高客户的满意度。经销店经理轮岗制度保证了先进经验共享和服务水平的持续提升。在清晰的职业发展前景下，员工自我激励，追求优秀和卓越。内部服务收获了忠诚、具服务导向和方法的高素质员工。从而实现了从内部服务质量到外部服务质量，再到企业收入增长的服务利润链。

　　（2） 中升企业文化是"忠诚链"服务创新模式的基石。

　　"团结"、"团队"、"卓越"、"诚信"是中升企业文化的关键词。中升的员工非常团结，团队意识强。不仅体现在一个4S店内的各销售团队和销售辅助部门之间，还体现在4S店之间。如大连中升丰田的销售部门主动提出将部分效益奖金留给财务、行政等辅助部门。各个4S店之间互相支援骨干人员、交流管理经验更是中升的传统。即使在同一个区域销售同一品牌的4S店之间，也没有恶性竞争，而是协作。和谐的氛围给予员工强烈的凝聚力和荣誉感，他们在中升不仅获得了事业的平台和职业发展的机会，也得到人文化的关爱。如为生病的员工自发捐款，帮助遇到生活困难的员工等事例在中升数不胜数。同时，中升的内部选拔晋升机制鼓励了追求卓越的文化，员工深知中升企业在不断追求卓越，企业的发展为每个人提供了职业发展机会。只要努力做出成绩，就会有更高更广阔的发展空间。"诚信"则体现在中升对所有利益相关者的关系上。对待厂家，即使是1998年、2008年危机影响车市的情况下，中升依然按年初制定的计划提走所有车；对待客户，做到所有的承诺；对待银行，偿还贷款从不拖欠；对待税务，按章纳税；对待股东，做到信息完全公开化，即使是小股东；对待社会公益事业不遗余力。

　　相比制造企业，企业文化对于服务企业具有更加重要的意义。汽车服务顾客高度参与，并与企业员工频繁交互。作为服务提供者的员工，包括一线员工、支持部门员工、管理层都在服务的生产、传递和营销中具有不可替代的重要作用。中升企业文化是一个无形的"气场"，能被企业内外所有人感知并影响人们的情绪和情感，为"忠诚链"服务创新管理提供了强大的土壤。

　　（3） 中升的业务战略是"忠诚链"服务创新模式的前提。

　　中升的业务战略定位是：中高端品牌的专业汽车服务企业。这个战略定位是"忠诚链"服务创新模式的前提，也为企业的目标确立、资源分配和绩效评价定下了基调。相比价格敏感的低端顾客，中高端顾客更看重服务，必然更愿意为满意的服务支付高价，同时发送对企业有利的口碑。中升雷克萨斯店的老顾客会购买5辆不同系列的雷克萨斯车，会因为销售人员对自己儿子的悉心照顾购买价格昂贵的高尔夫球杆，还会带自己的朋友到展厅聊天休息等，可以看出，在汽车市场，高端顾客虽然更挑剔，但满意的高端顾客会为企业带来更多的经济效益。这样，中升"忠诚链"服务创新模式能够得到高回报，高回报则为保持和进一步提升员工的服务理念提供了原动力。可以说，在正确业务战略的前提下，中升在"忠诚链"服务创新管理"到"服务质量"到"利润率"，再回到"忠诚链"服务创新管理之间形成了良性的正循环。

　　（4） 中升集团与4S店的组织设计及信息管理是"忠诚链"服务创新模式的保障。

　　首先，中升集团的组织设计符合优质服务的生产和相应服务文化的要求。总部、4S店的组织设计精干、等级少，可以快速沟通，灵活响应。总部对4S店采取抓大放小的管理方式，关键管理人员、投资由总部审批，日常经营及顾客服务由4S店全权负责。总部通过目标管理监控4S店的KPI，对4S店出现的问题及时协调改善。中升还设有一个"服务提升项目管理小组"，由主管经营的副总负责，优秀4S店的总经理和部长为小组成员，小组每月2次研讨中升的服务提升策略，并针对问题店提出相应的改善课题，有时会指派指导小组进驻问题店指导改善，并及时监控改善效果。其次，中升集团中高层领导的领导方式很适合沟通和协作，对下属不是控制而是指导帮助。如李总经常问部长们："最近怎么样，有困难吗？""如果没有困难，那就好好干！"。一旦有困难，就会得到支持。而4S店的总经理们更是站在服务的第一线，及时解决问题，指导员工。"上行下效""骨干以身作则、言传身教"的工作方式是中升的传统。第三，考核指标有利于培养服务文化。集团在考核各4S店的时候更注重协作的整体业绩，如某客户要购买30辆丰田车，该地区的两个丰田4S店都会竭诚为客户服务，无论最后客户在哪家店购买，集团在年终考核的时候会将业绩分摊给两家店。同时，4S店对各职能部门人员的考核指标中，服务意识是重要一环。所以在中升集团，看到的竞争是比服务，而不是拼价格和争抢客户。第四，整合的信息管理系统为中升集团的管理提供了强大的工具。中升在总部及整个4S经销店网络建立了先进的信息科技系统，该系统将各种业务职能所需的数据维护于单独一个数据库内，如报价、存货、财务、人力资源及客户关系管理等。看指标，以数字说话最能反映真实问题。借助高效的信息系统，中升集团显著提升订货、库存、物流管理以及财务及现金管理水平和效率，同时实现了各4S店的资源协同。

　　（5） 中升与汽车品牌厂家的关系是"忠诚链"服务创新模式的助力器。

　　作为4S店，与汽车品牌厂家的关系对其发展至关重要。中升凭一贯的诚信和优秀的经营业绩取得了汽车厂家的信任，建立了紧密及稳定的合作关系。中升是中国首家获授丰田经销代理权的经销商，而于2009年12月31日丰田成为中升最大的新车供货商。中升也是奥迪及雷克萨斯在中国的首批授权经销商之一。目前无论按销量或按4S经销店的数量计算，中升均为丰田及雷克萨斯国内最大的汽车经销商之一。汽车品牌厂家日益趋向有选择地签订新的经销协议并倾向于选择业绩优秀的经销商。尤其是，一些汽车厂家已开始仅限于向各地区业绩最佳的经销商签订新的4S经销协议。中升过去的良好业绩和与厂家的合作关系成为未来取得更大市场机会的门票。不仅可以得到厂家更大的技术和培训支持，同时，4S经销店网络和充裕的财务资源可保证较大的采购金额，中升的议价能力大幅增强。充足的备货又及时地满足了顾客的需求。

　　在中升创立早期，得益于优秀的汽车品牌厂家的服务理念，通过汽车厂家品牌带动中升品牌的起步。在后续发展中，中升努力将自己的企业文化与厂家的理念相融合，结合中国市场发展阶段的实际情况，创立了"忠诚链"服务创新模式。这种管理模式通过总部与4S店之间的协作具有自我改善和提升能力。目前，中升特色已经越来越显著，在一些市场，中升品牌已经可以带动汽车品牌的发展。如在青岛，原来通用汽车销售较好，中升进入后，通过"忠诚链"服务创新模式大大提升了日产车的吸引力，将其市场分额从3.87%迅速提升至7.55%，由此，日产决定将青岛所有的4S店卖给中升经营。中升"忠诚链"服务创新模式是吸收、学习、消化吸收、再创新的成果。

　　管理方法

　　中升集团致力于实现数字化管理，通过建立高效的信息系统为业务经营提供支持。

　　如下图：

中升集团：服务创新“忠诚链”

　　中升集团在总部及整个4S经销店网络建立一个先进的信息系统，透过建立一个统一的平台以促进业务扩张。于2008年底完成了企业资源规划系统的安装，该系统将各种业务职能所需的数据维护于单独一个数据库内，如报价、存货、财务、人力资源及客户关系管理等。

　　利用信息系统确认畅销及滞销的车型或零部件、汽车用品或其他与汽车相关的产品，根据过往采购订单及销售数据分析不同产品于不同地区的销售趋势，从而改善每家4S经销店提供的产品及服务组合。

　　高效的信息科技系统已显著改善中升订货、库存、物流管理以及财务及现金管理，并已帮助有效节省库存成本及提升总体销售业绩。

　　2009年中升集团开始升级原有的信息系统。升级后的系统将能促进集团总部与4S经销店网络之间的信息交换，并提高数据分析的效率，进而协助制定及执行业务及营运策略。

　　“忠诚链”的价值

　　"忠诚链"服务创新管理带动企业整体创新。

　　中升"忠诚链"服务创新模式关注与顾客的关系，随时聆听客户的心声，了解他们真正需要什么，以提供全方位的解决方案。在中升，竞争体现为对顾客心智资源的争夺，围绕顾客的需求变化提供更满意的服务，或针对新需求开发新业务。如中升正在尝试的二手车业务、汽车改装服务等，这些在汽车经营产业链上的延伸尝试都基于顾客需求。基于顾客需求的"忠诚链"服务创新模式成为企业业务、人力资源管理、信息管理等其他职能创新的启动器。

　　"忠诚链"服务创新管理建立行业竞争的标杆。

　　中升从不担心竞争对手学习模仿自己的服务，竞争的压力在于持续地实现自我超越，通过系统稳定、持续地向顾客提供超乎想象的优质服务，从而获得顾客的终生价值。"忠诚链"服务创新以深厚的中升文化为基础，借力优秀汽车品牌厂商的指导培训，抓住内部服务和外部服务两个关键环节，依托集团的目标管理和信息管理持续改善和提升，建立了行业竞争的标杆，塑造了中升的核心竞争力，保证了中升一直被模仿，从未被超越。

　　"忠诚链"服务创新管理成为企业后续发展的成功基因。

　　建好一个店难，建好两个店更难，建好几十个店谈何容易。而在中升集团，强大的复制能力保证了公司业务发展战略的实现。用中升人自己的话讲，中升只有新建的店，没有新店。如大连中升奔驰店，建店2年就成为获得奔驰顾客满意度评比的全国第二名，销量也从建店之初的10台/月跃升到120台/月。对于收购的店，中升通过派遣关键管理人员，可以迅速提升业绩。如中升在2007年2月在四川省成都市收购的一家一汽丰田4S经销店的全国排名由2006年的第139名攀升至2008年年底的第90名。于2008年1月及2009年2月在山东省烟台市收购的一汽丰田及奥迪两家经销店的全国排名，分别由各收购日期的第234名及第102名上升至第65名及第75名。可以说，强大的复制能力保证了中升的发展。而成功复制的基因就是"忠诚链"服务创新管理模式。